Nouvelle-Écosse : leçons tirées de la transformation « une personne, un dossier » dans le secteur de la santé

Leçons sur la préparation des établissements à une transformation numérique des soins de santé à grande échelle

Partout au Canada, les établissements de santé continuent de moderniser les systèmes d’information, les flux de travail et les infrastructures pour que les soins aux patients soient plus intégrés. En Nouvelle-Écosse, cette transformation prend forme grâce à une initiative provinciale de système d’information clinique. Cette dernière vise à créer un dossier de santé unique et connecté numériquement, commun à l’hôpital IWK Health (lien en anglais) et à Nova Scotia Health (lien en anglais).

L’initiative « une personne, un dossier » (One Person One Record (lien en anglais) ou OPOR) représente l’un des plus grands chantiers dans le secteur des soins de santé du Canada atlantique. Elle a pour objectif de remplacer ou d’intégrer des dizaines de systèmes obsolètes et de substituer un système numérique unifié aux processus papier.

IWK et Nova Scotia Health ont lancé le programme OPOR afin d’améliorer les soins aux patients et l’intégration clinique. On a vite compris que le degré de préparation de l’infrastructure, la coordination opérationnelle et l’alignement des collaborateurs seraient des facteurs importants de réussite du programme de transformation numérique.

Nos maîtres de projet ont participé aux efforts de préparation de l’infrastructure afin de soutenir les premières phases de mise en œuvre à l’hôpital IWK Health. Une fois la date de lancement fixée, nous avons collaboré avec les équipes chargées des installations, des opérations et des soins cliniques d’IWK pour planifier, coordonner et réaliser les mises à niveau de l’infrastructure numérique nécessaires au déploiement du nouveau système OPOR dans un milieu de soins en activité.

L’expérience a mis en lumière plusieurs leçons importantes qui seront utiles aux établissements de santé se préparant également à transformer leur infrastructure numérique.

Leçon n° 1 : La transformation numérique des soins de santé est également un projet d’infrastructure

L’un des premiers défis a été de mesurer jusqu’à quel point il fallait moderniser l’infrastructure pour que l’on puisse déployer le nouveau système.

Les systèmes d’information clinique sont souvent axés sur les logiciels et les flux de travail, mais pour passer d’un système papier ou hybride à un modèle entièrement numérique, il faut généralement procéder à d’importantes mises à niveau physiques, notamment les suivantes :

• augmenter la capacité en électricité et en données;
• installer de nouveaux ordinateurs et postes de travail cliniques mobiles;
• modifier les postes infirmiers et la menuiserie fixe;
• mettre en place des imprimantes, des scanners et d’autres appareils utilisés au chevet des patients;
• moderniser des infrastructures électriques et informatiques existantes afin de répondre aux exigences à long terme du système.

Pour respecter la date de lancement prévue, IWK Health et ses collaborateurs de projet ont subi de fortes pressions liées aux exigences en constante évolution en matière d’infrastructures, alors même que la mise en œuvre était déjà en cours.

Au début du processus, IWK Health a éprouvé des inquiétudes quant au coût du projet, car on était incertain des proportions que prendraient les mises à niveau. Plusieurs facteurs étaient susceptibles de modifier considérablement la portée et le budget de la mise en œuvre du projet, notamment le caractère vétuste des infrastructures, la présence d’amiante dans certains locaux, les exigences en matière de prévention des infections et l’accès restreint aux zones cliniques pleinement opérationnelles. Au fur et à mesure que les équipes ont mieux cerné les besoins liés aux infrastructures, elles ont pu trouver des solutions concrètes, affiner les priorités et atténuer les incertitudes quant à la réalisation du projet.

Du point de vue des établissements de santé, cela signifie qu’il est important d’évaluer rapidement l’état de préparation des installations – en particulier s’il s’agit d’un établissement ancien ou à forte fréquentation, où la capacité de l’infrastructure numérique peut être limitée.

Pour mieux comprendre les risques, gérer les coûts et prendre des décisions plus éclairées avant que la mise en œuvre ne soit trop avancée, les établissements ont tout intérêt à évaluer l’état de leur infrastructure et à valider les exigences du projet dès le début.

Leçon n° 2 : La flexibilité est essentielle en milieu de soins actifs

Contrairement aux projets de construction neuve, la mise en œuvre d’un système d’information clinique s’effectue souvent au sein d’établissements de santé pleinement opérationnels. Les soins aux patients constituent une priorité absolue, et bien qu’il existe des moyens d’atténuer les répercussions sur les patients et le personnel soignant, dans de nombreux cas, les soins eux-mêmes doivent se poursuivre.

En collaboration avec IWK Health, notre équipe de gestion de projet a su composer avec les conditions suivantes :

• des contextes de soins en activité;
• des exigences en matière de prévention des infections;
• des contraintes en matière de sécurité incendie;
• des espaces contenant de l’amiante;
• un petit nombre de locaux de transition;
• des salles qui ne pouvaient pas être temporairement libérées en raison de la complexité clinique.

Nous sommes restés en étroite communication avec l’équipe de projet d’IWK Health, le personnel des installations et la direction clinique afin d’ordonnancer les travaux de construction et de respecter le calendrier du projet tout en minimisant les perturbations opérationnelles.

Il est essentiel de maintenir une très bonne communication avec les collaborateurs du projet. Il faut aussi adopter des stratégies de mise en œuvre flexibles lorsqu’on travaille dans un milieu de soins en activité. L’importance de cette collaboration et de cette flexibilité était flagrante dans le cadre de l’initiative OPOR. IWK Health a ainsi pu continuer à offrir des services de soins de qualité pendant toute la durée du projet.

Leçon n° 3 : Mobiliser les équipes cliniques dès le début et de manière soutenue

L’une des grandes leçons du projet OPOR est liée à la collaboration. Cette dernière doit être structurée si l’on veut soutenir les équipes cliniques.

En effet, en plus de s’acquitter de leurs responsabilités opérationnelles quotidiennes, les responsables cliniques devaient planifier les flux de travail, les activités de préparation opérationnelle, les examens des infrastructures et la coordination de la mise en œuvre. Consciente des contraintes qui pesaient déjà sur les équipes de première ligne, l’équipe de projet a donc simplifié les canaux de communication et structuré les processus décisionnels, et ce, dans l’objectif de réduire la complexité et de préserver la capacité clinique.

Dans la mesure du possible, notre équipe a désigné des interlocuteurs qui étaient chargés de centraliser les retours d’expérience, de coordonner les discussions et de réduire le nombre de demandes concurrentes adressées aux équipes soignantes. On a ainsi pu améliorer la circulation de l’information et maintenir la dynamique entre des axes de travail interdépendants.

Il était également essentiel d’aider les équipes cliniques à visualiser les changements de processus dès le début. La mise en place de postes de travail mobiles, de scanners et d’autres appareils de point de service influençait directement les futurs flux de travail cliniques et les opérations quotidiennes. En l’absence de maquettes ou de démonstrations, il était parfois difficile pour les équipes de première ligne de se représenter pleinement les modifications physiques de l’espace, ainsi que l’effet de ces changements sur les flux de travail existants et les processus numériques.

Les projets de transformation des soins de santé gagneraient donc à intégrer rapidement la visualisation des flux de travail, des environnements de simulation (maquettes) ainsi qu’une collaboration soutenue entre les équipes exerçant des responsabilités cliniques, opérationnelles et d’infrastructure tout au long de la mise en œuvre.

Leçon n° 4 : Une mise en œuvre plus rapide si les structures de gouvernance sont bien définies

Le calendrier a également été une caractéristique déterminante de la mise en œuvre d’OPOR. Pour respecter une date de lancement fixe, il fallait que la planification, les validations et les travaux de construction progressent de manière régulière dans un contexte très coordonné et soumis à des contraintes de temps.

Au fur et à mesure que les exigences en matière d’infrastructure évoluaient, les équipes cliniques et de gestion des installations ont dû relever le défi de prendre des décisions efficaces, tandis que les consultants et les entrepreneurs dépendaient de ces retours pour maintenir le rythme des travaux. Pour y parvenir, l’équipe de projet s’est attachée à simplifier les canaux de communication et à définir clairement les points de contact pour ce qui est des examens, de la validation et de la résolution des problèmes. On a ainsi pu réduire les doublons, améliorer la réactivité et favoriser une prise de décision plus rapide tout au long du projet.

La mise en place de contacts désignés et de structures de gouvernance coordonnées peut aider les établissements de santé à mobiliser plus efficacement les experts clés – tels que les équipes cliniques et de gestion des installations – tout en intégrant les commentaires sur les opérations et les flux de travail dans le processus décisionnel.

Perspectives d’avenir

Des programmes comme OPOR façonnent la manière dont les établissements de santé envisagent la transformation de leur infrastructure numérique. Même si la transition technologique reste l’objectif ultime, le succès de ces initiatives dépend également du degré de préparation des infrastructures, de planification opérationnelle et de coordination des parties prenantes en coulisses.

Alors que les systèmes d’information sur la santé continuent de se moderniser partout au Canada, les établissements de santé qui investissent dès le début dans la préparation des installations, la gouvernance et la mobilisation clinique seront mieux placés pour soutenir avec succès la transformation numérique à long terme. Vous souhaitez en savoir plus? Communiquez avec notre équipe spécialisée en soins de santé à l’adresse suivante : info@colliersprojectleaders.com.