Partout au Canada, alors que les programmes d’infrastructures gagnent en complexité et en envergure, et sont assortis de budgets de plus en plus importants, les modèles de contrats collaboratifs comme la réalisation en alliance sont de plus en plus courants. Qu’il s’agisse d’importants prolongements de lignes ferroviaires et de trains légers ou d’améliorations coordonnées des axes de transport, les maîtres d’ouvrage se tournent vers les modèles de réalisation en alliance pour resserrer la collaboration, clarifier la portée des projets et mieux gérer les risques associés aux grands projets d’immobilisations.

Au cœur du contrat-alliance se trouve un principe simple, mais puissant : « faire ce qui est dans l’intérêt du projet ». C’est ce qui rassemble les représentants du maître d’ouvrage, les concepteurs et les entrepreneurs autour d’objectifs communs, dans une optique de risques partagés et de mécanismes de partage des gains. Le modèle de réalisation en alliance crée un climat au sein duquel l’équipe de projet travaille ensemble pour régler les problèmes, évaluer les compromis et prendre des décisions éclairées. Ce modèle offre des avantages considérables aux projets complexes d’infrastructures de transport. Mais que se passe-t-il lorsque le principe voulant que l’on fasse tout dans l’intérêt du projet, qui est au cœur du contrat-alliance, est appliqué à la prestation d’un vaste programme d’infrastructure?

La force du modèle de contrat-alliance dans le cadre de projets de transport complexes

J’ai eu le plaisir de participer à l’un des premiers grands projets de transport en commun au Canada réalisés selon le modèle en alliance. J’ai participé activement au travail de l’équipe de projet en tant que représentant du maître d’ouvrage. La phase de développement a constitué une véritable courbe d’apprentissage pour tous les membres de l’équipe et beaucoup l’ont abordée avec enthousiasme et motivation. L’équipe a suivi une formation aux comportements collaboratifs, participé à de nombreux ateliers conjoints et à une évaluation du profil psychologique de personnalité afin que chacun comprenne ce que signifie le fait de travailler en mode alliance. Lors des exercices de simulation, on a pu constater l’émergence de comportements dominants, ce qui fut une expérience tout à fait unique. Dans un contexte de formation, la volonté de gagner, d’avoir raison et de diriger était omniprésente. Nous en avons donc tiré des enseignements qui nous ont rendus plus humbles, car nous avons appris à laisser notre ego de côté.

Une fois les attentes comportementales définies et la charte du projet d’alliance rédigée, toute l’équipe du projet disposait d’un document de référence. On y consignait comment nous devions nous comporter, quelles étaient nos valeurs et quels étaient nos objectifs. Nous avons tous signé cette charte, qui a guidé nos actions et établi comment signaler avec respect les comportements jugés incompatibles avec l’approche « tout dans l’intérêt du projet ». Nous avons rapidement compris qu’il ne suffisait pas d’être aimables les uns envers les autres pour bien fonctionner dans le cadre d’un modèle collaboratif. Il faut aussi être capable d’avoir des conversations difficiles en restant respectueux, et pouvoir mesurer les répercussions de nos décisions sur la réussite et les résultats financiers de chacune des parties. Réellement collaborer, c’est pouvoir sortir d’une discussion difficile en ayant amélioré la compréhension et le respect mutuels.

Une fois la charte du projet terminée, l’équipe responsable de l’alliance s’est attelée à l’élaboration de la proposition du projet d’alliance. À l’issue de cette phase, nous avions convenu d’un calendrier et d’un coût cible, et ce, dans un esprit de partage des pertes et des gains pour tout bénéfice ou dépassement de coût. Lorsque nous avons échangé au sujet de méthodes de construction réalistes, de la conception, des contraintes du maître d’ouvrage et des objectifs du projet, on a pu voir la force du contrat-alliance à l’œuvre. L’équipe de projet a pu examiner divers scénarios, leurs risques et les répercussions qu’ils auraient en aval. Les décisions « dans l’intérêt du projet » furent mûrement réfléchies avant de les soumettre au représentant du maître d’ouvrage qui, lui, devait décider de la portée à donner à la proposition du projet réalisé en alliance. C’est ce qui définit l’accord de projet.

Une fois que le représentant du maître d’ouvrage – chargé de gérer le contrat-alliance au nom de ce dernier – a accepté la proposition du modèle d’alliance, l’équipe de projet responsable de l’alliance a commencé à exécuter les travaux. Les avantages du contrat-alliance se sont manifestés très tôt. Ceux qui ont le mieux collaboré et réglé ensemble les problèmes sont ceux qui ont apporté le plus de valeur ajoutée. Ils se sont rapidement imposés comme des leaders au sein du modèle de réalisation en alliance, car chacun agissait dans l’intérêt de toutes les parties intéressées plutôt que dans l’intérêt de sa propre entreprise ou en vertu de son titre.

Les défis qui se posent au niveau du programme

Si le contrat-alliance peut constituer un modèle de réalisation efficace lorsqu’il s’applique à un projet d’infrastructure de transport unique, mais complexe, il faut tout de même tenir compte de certains défis :

  • Dès lors qu’un projet réalisé en vertu d’un contrat-alliance s’inscrit dans le cadre d’un programme plus large d’investissement en infrastructures, bon nombre des postulats de base du modèle « tout faire dans l’intérêt du projet » » peuvent être remis en cause ou compromis au sein du programme;
  • Alors que l’on peut recourir au modèle d’alliance pour réaliser un projet au sein d’un programme, d’autres projets du même programme, souvent interdépendants, peuvent s’inscrire dans des modèles plus traditionnels de conception-construction ou de conception-soumission-construction. Cela peut ralentir la prise de décision et accroître la complexité pour le maître d’ouvrage, car les toutes les parties intervenant dans le cadre du programme global ne sont pas mobilisées autour des mêmes motivations, en l’occurrence celles du contrat-alliance;
  • La répartition des risques devient floue à l’interface entre les contrats lorsque la responsabilité du risque n’est pas clairement définie;
  • La logique voulant que l’on choisisse ce qui est dans l’intérêt du projet peut entrer en conflit avec ce qui est dans l’intérêt du maître d’ouvrage – qui pourrait être la province, la collectivité, etc. – étant donné que les motivations des différentes parties ne sont pas fédérées par un contrat-alliance.

Au cours de la phase d’élaboration de l’alliance, les modifications apportées à la portée et aux exigences sont, par nature, intégrées au processus – et sont donc mieux prises en compte. Bien que ces changements représentent toujours un coût sur le plan du temps et des matériaux, l’équipe réalisant un projet en alliance n’a pas encore figé le calendrier ni le coût cible, ce qui signifie qu’elle peut apporter des modifications tout en évaluant comment atteindre les critères de réussite requis.

Si le programme global de transports en commun publie une nouvelle norme ayant une incidence sur le calendrier du projet, ou inclut un autre projet qui chevauche le projet réalisé en alliance et lui transfère des exigences, l’équipe de projet du contrat-alliance peut analyser ces changements et faire part de ses commentaires pendant la phase d’élaboration. Il est toutefois important de bien définir le processus décisionnel et de résolution par paliers, car la boucle de rétroaction doit prendre fin à un moment donné.

Une fois prête, l’équipe de projet du contrat-alliance élaborera une proposition mûrement réfléchie qui sera approuvée par le représentant du maître d’ouvrage, ce qui marquera le début de la phase d’exécution. Le temps de l’analyse de scénarios à durée indéterminée sera alors révolu, car les accords relatifs au budget et aux exigences de performance auront été structurés et établis. Les règles d’engagement auront donc été définies pour procéder à la conception détaillée. En fonction des difficultés qui surgiront lors de l’exécution du projet visé par le contrat-alliance, une analyse de scénarios plus approfondie pourrait entraîner des retards ayant des répercussions négatives sur le projet, ainsi que sur le calendrier et le coût.

Programmes de transport en commun comportant plusieurs projets et complexité de la gouvernance

Nous sommes désormais entrés dans la phase d’exécution du projet réalisé selon le modèle d’alliance, avec un calendrier qui vient d’être convenu et figé. Cependant, imaginons que dès le premier jour, le programme en constante évolution subisse un changement qui modifie les exigences de la proposition du projet réalisé en alliance. Toute modification de la portée, du calendrier, des interfaces du projet, des exigences réglementaires ou des instances dirigeantes peut entraîner une variation au sein du projet réalisé en alliance. L’équipe responsable, puis le représentant du maître d’ouvrage, doivent donc évaluer cette variation. Or, la phase de développement étant terminée, le moment propice à une analyse de scénarios aussi efficace et ouverte que possible est déjà passé. Chacun de ces points prend alors une importance bien plus grande et peut avoir des effets importants sur le coût, le calendrier et même les relations avec les sous-traitants. Le moment choisi est ici primordial. L’équipe du projet réalisé selon le modèle d’alliance peut avoir sélectionné ses sous-traitants, s’être préparée à démarrer la construction, puis se voir contrainte d’annuler ou de retarder le calendrier de réalisation convenu. Les relations peuvent en pâtir et il devient plus difficile de maintenir un esprit d’équipe et un climat de travail positifs. C’est pourquoi il faut absolument comprendre ceci : lorsqu’un projet réalisé en alliance entre en phase d’exécution, l’ampleur et la nature des variations qui touchent l’équipe du projet doivent être soigneusement pesées par rapport aux plans et aux engagements qui ont été définis et acceptés pendant la phase de développement. Si, en dehors du projet réalisé en alliance, les exigences du programme n’ont pas été définies ou préparées de manière à donner une orientation claire, il faudrait peut-être songer à « protéger » le projet en question contre des décisions inconnues et floues. Pour ce faire, le maître d’ouvrage doit clairement établir un protocole permettant de gérer efficacement la prise de décision.

Le risque de désalignement

Ce que l’on avance ici, c’est qu’un modèle de réalisation en alliance peut optimiser un projet, mais qu’il ne va pas forcément avoir le même effet sur un programme de transport en commun complexe. C’est pourquoi il est essentiel de bien circonscrire ce qui définit un projet et un programme, et la manière dont ces deux entités interagissent. Quel est le mécanisme en vertu duquel le projet réagit au programme, ou inversement? Ce processus est-il contrôlé efficacement, et comment? Et quels sont les seuils pour que cela puisse se produire? Les maîtres d’ouvrage doivent poser en amont ce cadre d’interaction, ainsi que le processus décisionnel connexe.

Articuler les projets réalisés en alliance avec les objectifs plus larges du programme de transport en commun

Nos maîtres savent composer avec la complexité inhérente aux modèles de réalisation en alliance et aux programmes d’infrastructures de transport en commun connexes. Nous prenons le temps de comprendre votre programme. Nous vous accompagnons et vous aidons à choisir le modèle contractuel et le cadre décisionnel les mieux adaptés à chaque projet et programme dans son ensemble pour assurer leur réussite. Les responsables du programme doivent tenir compte des défis que pose l’intégration de contrats‑alliance à des modes de réalisation traditionnels et être prêts à en gérer les effets. Les réponses à ces questions dépendront du contexte propre à chaque projet prévu au programme et varieront en conséquence. La mise en place du cadre du programme, du projet réalisé en alliance et des autres projets prévus sera essentielle à l’efficacité et au succès du tout. Une fois ces éléments fondamentaux correctement établis, les avantages et les leviers de motivation observés dans le cadre du projet réalisé en alliance deviennent pleinement tangibles.