Article publié dans le magazine Influents, hiver 2025
La Première Nation Hiawatha est une communauté prospère et en pleine croissance qui comptait plus de 1 089 citoyens en 2025. Elle est située sur la rive nord du lac Rice, à environ 30 kilomètres au sud de Peterborough, en Ontario. Pour mettre fin à plus de 20 ans d’avis d’ébullition de l’eau, la communauté s’est donnée pour mission de trouver des solutions de traitement de l’eau à long terme. Elle a cependant dû relever une série de défis en cours de route.
Pour surmonter les difficultés liées à l’installation et à l’exploitation de ses réseaux d’approvisionnement en eau et pour pouvoir mener à bien son projet, la Première Nation Hiawatha a fait appel à une équipe de professionnels en gestion de projet. En 2023, la communauté a terminé avec succès la première phase de sa nouvelle usine de traitement de l’eau et de son réseau de distribution, ce qui a marqué une étape importante du travail réalisé pour que la population puisse compter sur une eau potable sûre et propre.
Le projet de modernisation du réseau d’approvisionnement en eau de Hiawatha a commencé au début de l’année 2019. Au cours des quatre années qui ont suivi, l’équipe du projet a composé avec de nombreux changements, aussi bien sur le plan de la portée, des ressources que du calendrier du projet, chacun d’entre eux apportant son lot de difficultés et de possibilités fécondes.
Gérer le changement
Le changement fait partie intégrante de tout projet. Il doit donc être géré efficacement pour que le projet soit mené à bien. La Première Nation Hiawatha et l’équipe de professionnels en gestion de projet ont collaboré étroitement pour mettre en place un processus structuré de gestion du changement, pour mener des évaluations poussées et pour communiquer clairement. Ils prenaient ainsi toutes les mesures nécessaires pour minimiser les effets du changement sur le coût, le calendrier et la qualité du projet. Lorsque le changement est traité en amont, de manière organisée, il se transforme en tremplin vers la réussite. Le projet répond alors aux attentes de la communauté et aux normes de l’industrie.
Le projet de modernisation du système de traitement de l’eau de la Première Nation Hiawatha n’a pas fait exception à cette règle. La capacité de l’équipe à s’adapter et à transformer les obstacles en occasions pour obtenir de meilleurs résultats a été mise à l’épreuve.
1. Évolution de la portée du projet
Peu de projets se déroulent exactement comme prévu. Par conséquent, pour atteindre les objectifs fixés, il faut planifier rigoureusement, procéder à des études techniques et faire preuve de diligence raisonnable. Au début, le projet de modernisation du réseau d’approvisionnement en eau de la Première Nation Hiawatha visait à installer des unités de traitement décentralisées. On voulait ainsi créer un système à plus petite échelle susceptible de traiter les eaux usées à la source, ou à proximité de celle-ci, plutôt que dans une usine centralisée. On voulait concevoir et construire 150 systèmes de traitement de point d’entrée à l’intérieur des maisons et des bâtiments communaux afin de traiter les eaux souterraines à un niveau de qualité égal ou supérieur aux objectifs esthétiques et aux directives opérationnelles strictes du Canada. Mais au fur et à mesure que les études techniques et le travail de conception avançaient, l’équipe du projet a mieux saisi la capacité des puits existants. Par exemple, elle s’est rendu compte que, pour éviter des pénuries d’eau, la pompe ne pourrait avoir un débit de plus de trois gallons par minute dans le contexte de la consommation domestique. Elle a également constaté qu’il faudrait échelonner le lavage à contre-courant des équipements sur une période de deux heures pour que les niveaux d’eau puissent se rétablir dans les puits. Finalement, l’équipe a déterminé qu’il serait plus rentable et plus durable d’approvisionner la communauté en eau potable selon une formule hybride.
Cette dernière consistait à concevoir et à construire une usine de traitement de l’eau centralisée et préfabriquée, alimentée par des puits, ainsi qu’un système de distribution relié à certains bâtiments de service. De plus, 15 unités résidentielles seraient mises en place et cinq systèmes communaux de point d’entrée seraient modernisés dans des boîtiers extérieurs au réseau de distribution. Cette solution répondait mieux aux besoins des résidents et réduisait le risque de pénurie d’eau. En effet, chaque foyer pourrait compter sur un plafond de consommation quotidienne de 325 litres d’eau, une estimation prudente basée sur le taux quotidien de consommation d’une famille de quatre personnes.
Nous sommes donc passés d’une solution à un seul volet à une formule à double volet. Ce changement de portée a mis en évidence combien il est important de faire preuve de souplesse et d’adaptation. L’équipe du projet a livré les systèmes de point d’entrée à l’aide d’un modèle de gestion de la construction à risque (CMAR), tandis que l’usine de traitement de l’eau a été construite selon une approche de conception-soumission-construction (CSC). Le choix des modèles de livraison les mieux adaptés à chacun des volets a permis à l’équipe du projet de mener à bien les deux composantes du projet.
2. Changements sur le plan des ressources
Les projets pluriannuels connaissent souvent des changements de personnel, mais celui-ci a connu des changements dans presque tous les domaines – aussi bien du côté des propriétaires que des consultants en conception, des chefs de projet, des ingénieurs, de la gestion des immobilisations de Services aux Autochtones Canada (SAC) et même du directeur des travaux. Ce niveau de changement est venu souligner combien le transfert de connaissances, la force de l’effectif de réserve et la transparence de l’information sont importants pour s’adapter au changement de ressources.
Pour gérer les périodes de transition, l’équipe de professionnels en gestion de projet a élaboré et mis en place un plan de communication permettant d’intégrer rapidement les nouveaux membres de l’équipe. Ensemble, nous avons mis en œuvre un système de gestion de la qualité pour faciliter le contrôle des documents. Pour réduire le risque de désinformation, nous avons aussi adopté un système de journaux de messagerie et des outils de transfert de documents. Les pratiques standard de gestion de projet, telles que les comptes rendus de réunion et les rapports mensuels, ont également été essentielles pour suivre les progrès et communiquer les étapes clés du projet aux membres de l’équipe et aux collaborateurs du projet. Ces mécanismes ont permis aux nouveaux membres de s’intégrer rapidement, ce qui a réduit les retards et minimisé les risques souvent associés aux changements de ressources.
3. Répercussions de la COVID-19
Le projet ayant débuté en 2019, il a été touché par la pandémie à chaque étape. L’équipe du projet s’est adaptée. Pour protéger la santé et le bien-être de la communauté de la Première Nation Hiawatha et des membres de l’équipe du projet, elle a donné la priorité à la santé et à la sécurité lors des séances de mobilisation communautaire. L’équipe a remplacé de nombreuses séances en personne par des réunions hybrides et a trouvé des stratégies pour faire avancer le projet grâce à des révisions de la portée et du calendrier.
Pendant la pandémie, la chaîne d’approvisionnement a été perturbée, ce qui a posé d’autres défis. L’équipe est restée proactive et flexible en matière de capacité de production, elle a ainsi réussi à surmonter les retards et à maintenir le projet sur la bonne voie malgré les incertitudes qui régnaient à l’échelle mondiale.
4. Organismes de financement et modification de la portée
Au départ, ce projet était doté d’un budget de 5,4 millions de dollars. Les coûts étant partagés entre le gouvernements fédéral – en vertu du Fonds de soutien aux communautés autochtones de Services aux Autochtones Canada (SAC) – le gouvernement provincial et la Première Nation Hiawatha, propriétaire du projet. Cependant, lorsque la pandémie a frappé, les coûts du projet ont grimpé à 11 millions de dollars. Pour combler l’écart, la Première Nation Hiawatha a obtenu des fonds supplémentaires par l’intermédiaire de SAC et du volet vert du Programme d’infrastructure Investir dans le Canada.
Cette expérience vient confirmer une leçon essentielle : lorsque la portée d’un projet évolue, il faut absolument entretenir une excellente communication avec les partenaires financiers.
Grâce à une communication précoce, transparente et continue avec les organismes de financement, on peut contribuer à la mise en place des ressources appropriées, et protéger ainsi la communauté contre les risques financiers.
Transformer l’expérience en enseignements
Chacune des difficultés que la Première Nation Hiawatha a essuyées pendant son parcours a été une source d’enseignements précieux, dont elle pourra se servir dans le cadre d’autres initiatives en infrastructure. Ces leçons ont montré que l’on peut transformer les obstacles en occasions et préparer une communauté à enregistrer un succès durable si l’on prend le temps de planifier en amont, de communiquer clairement, de faire preuve d’adaptabilité et de cultiver sa résilience. Voici quelques conseils allant dans ce sens :
- Définissez la portée du projet dès le début. Ayez une compréhension claire de la portée de votre projet avant de lancer l’appel d’offres. Explorez toutes les options et sélectionnez le modèle de réalisation le plus approprié afin d’éviter tout changement de portée en cours de route.
- Anticipez des retards. Tenez compte des délais d’approvisionnement en équipement et en ressources, y compris les possibles restrictions de charge, les interruptions de la chaîne d’approvisionnement et d’autres circonstances imprévues qui pourraient avoir une incidence sur le calendrier du projet.
- Agissez rapidement pour effectuer la transition. Élaborez un plan de communication solide et un plan de transition communautaire, et commencez à informer les résidents sur le fonctionnement du système dès le début du projet. Pour les réseaux d’approvisionnement en eau et autres infrastructures, l’exploitation et l’entretien débutent dès la mise en service, ce qui rend la formation précoce essentielle à la réussite du projet à long terme.
- Restez flexible. Comme pour tout projet, anticipez les obstacles et adoptez une approche axée sur les solutions afin de réduire la désinformation, les temps d’arrêt et les dérives.
Pour la Première Nation Hiawatha, la fin de la première phase du projet d’installation d’un nouveau réseau d’approvisionnement en eau a marqué le début d’un avenir plus sain et plus résilient et la fin d’une période de dix ans pendant laquelle la communauté devait faire bouillir l’eau.
Le projet a été l’occasion de tirer des enseignements qui s’appliquent à des projets d’infrastructure partout au Canada, notamment pour ce qui est de la flexibilité, de la planification et de la communication. En fin de compte, le succès de la Première Nation Hiawatha prouve que si le changement est géré efficacement, il devient un catalyseur de résultats plus solides et d’avantages à long terme qui profiteront aussi aux générations à venir.
