Ne vous engagez pas avec la première entreprise venue : pourquoi lancer deux demandes de propositions distinctes pour la conception et la réalisation

Une seule erreur dans la structure d’approvisionnement d’un vaste projet de transport en commun peut coûter des centaines de millions et entraîner des retards de plusieurs années. L’erreur la plus courante et la plus évitable? Lancer une même demande de propositions pour le volet conception et construction, la gestion du programme, voire la réalisation complète de la conception-construction avant même que le maître d’ouvrage ne sache vraiment ce qu’il attend du projet. Donc, s’il faut réaliser un programme complexe et de grande envergure, bien des maîtres d’ouvrage préfèrent désormais lancer une demande de propositions distincte pour obtenir des services de conception, puis en lancer une autre pour la réalisation. À cet égard, les résultats parlent d’eux-mêmes.

Lorsque la conception et la réalisation sont réunies dans un même contrat, un maître d’ouvrage s’engage de facto avec la première entreprise venue. Une fois que la firme se voit confier les deux volets, il est beaucoup plus compliqué de remettre en question les concepts initiaux et les structures tarifaires, et les efforts d’ingénierie de la valeur peuvent se heurter à des contraintes pratiques. Vous aurez moins de latitude pour faire appel à des examens indépendants et renouveler le point de vue en consultant d’autres équipes, ce qui réduit la tension concurrentielle à un stade où l’incertitude – et l’influence sur les résultats – est la plus forte. Dans le cas de mégaprojets de transport, on perd vite cet effet de levier concurrentiel, et il est difficile de l’inverser.

Séparer conception et réalisation

Quand on sépare le volet conception du volet réalisation, on renverse le rapport de force entre maître d’ouvrage et entrepreneurs. Une demande de propositions portant seulement sur la conception attire les architectes et les ingénieurs les plus compétents, spécialisés en résolution de problèmes à un stade précoce et passionnés par l’analyse des solutions de rechange, la prévision du nombre d’usagers et l’alignement des parties prenantes, qui ne sont pas obligés de défendre la constructibilité par la suite. Le maître d’ouvrage paie pour des idées, pas pour des engagements. À l’issue de cette étape (généralement du concept jusqu’à 30 % à 60 % de la conception), la société de transport est propriétaire des plans, des modèles, des estimations de coûts et du registre des risques. Ce n’est qu’à ce moment-là que le maître d’ouvrage ou la société élabore un appel d’offres précis pour la réalisation. Qu’il s’agisse d’une conception-construction progressive, d’un gérant de construction ou d’un entrepreneur général, ou encore d’une conception-soumission-construction traditionnelle, la demande de propositions est étayée par des données qu’aucun marché groupé n’aurait jamais pu fournir.

Cela ne signifie pas que l’on se trompe en mobilisant des entrepreneurs dès le début ou en adoptant des modèles progressifs. Cela signifie simplement qu’il faut compter sur des objectifs clairs avant de procéder. Les suppositions ne suffisent pas : le problème doit être bien cerné, la coordination éprouvée et le registre des risques doit être réaliste. En lançant des processus compétitifs distincts pour la conception et la réalisation, un maître d’ouvrage se donne de meilleures chances d’obtenir des concepts optimaux et de sélectionner l’équipe de construction la plus compétente pour appliquer le concept choisi.

Cette approche comporte des avantages immédiats et cumulatifs, car en séparant les deux volets, on obtient ceci :

• L’effet de concurrence se produit au moment opportun. Lorsque la conception est traitée séparément de la réalisation, les fournisseurs figurant sur la liste restreinte vont soumissionner en fonction d’une portée bien précise au lieu de faire des suppositions sur la taille, l’envergure, le risque et la complexité du projet. Les écarts entre les offres tendent à diminuer d’environ 15 % à 25 %, et vous vous débarrassez en grande partie de ces soumissions douteuses tant elles sont basses – et qui dissimulent généralement des modifications importantes.
• Une sélection véritablement optimale. Les maîtres d’ouvrage peuvent évaluer les équipes responsables de la réalisation en fonction de calendriers réels, de plans de dotation en personnel et de mesures d’atténuation des risques, plutôt qu’en fonction de rendus attrayants et de partenariats non éprouvés.
• L’innovation sans contrainte. Pendant la conception, les maîtres d’ouvrage peuvent explorer plusieurs solutions de rechange sans que le cabinet de conception retenu ne craigne de perdre les honoraires associés à la phase de construction. Ils découvrent souvent des alignements plus abordables, des stations plus simples ou des coûts de cycle de vie moins élevés – autant de choses qu’un contrat groupé aurait pu masquer.
• La responsabilité est mieux définie : Lorsque des difficultés surviennent pendant la construction, la responsabilité est clairement établie au lieu d’être attribuée à un seul consultant en conception. La définition des rôles et la documentation des interfaces réduisent considérablement les litiges et les réclamations.

Transformer la séquence des marchés en économies de coûts

Les propriétaires de réseaux de transport qui ont adopté cette approche en deux temps font état d’économies de coûts d’investissement de 10 % à 20 % en moyenne, de délais plus courts et d’une réduction considérable du nombre de litiges. Cette approche exige effectivement de fournir un effort supplémentaire en matière d’approvisionnement, mais c’est précisément là que réside le levier. Un cycle d’approvisionnement de plus ne représente au fond qu’une fraction du temps et de l’argent généralement perdus dans des mégaprojets mal définis et mal évalués.

L’habitude voulant qu’il faille « tout régler avec une seule demande de propositions » était justifiée lorsque les projets étaient plus simples et la confiance plus grande. Pour les petits projets courants, cela peut encore être la solution la plus efficace. Cependant, les mégaprojets d’aujourd’hui exigent une séquence plus rigoureuse : réfléchir mûrement, mettre en concurrence de manière équitable, puis construire intelligemment.

Séparez le penseur du constructeur. Sur les projets les plus importants, vous y gagnerez sur tous les plans – votre budget, vos clauses supplémentaires et votre legs.