Gagner en certitude : Pourquoi faut-il aborder le risque différemment dans le contexte d’un projet de transport en commun au Canada

Du fait de leur nature même, les projets de transport en commun à grande échelle sont risqués. Ils supposent des interfaces complexes, des corridors urbains denses, des priorités politiques changeantes, des contraintes en matière de chaînes d’approvisionnement et des délais d’exécution s’échelonnant sur plusieurs années. Dans ces conditions, il est impossible d’éliminer les risques. En revanche, on peut les anticiper, les modeler et les gérer. Bien gérer le risque ne consiste pas à rester sur la défensive. C’est plutôt une formidable occasion de réaliser un programme de transport en commun très performant dans les délais et le budget impartis.

Bien qu’on en soit conscient, partout au pays, les coûts d’un projet de transport en commun continuent de grimper, les retards sur les échéanciers s’accumulent, tout comme les problèmes de productivité. Comme en témoignent l’expérience du secteur et l’étude comparative de l’Université de Toronto, intitulée  Projets de transport en commun : Comprendre les facteurs qui ont un effet sur les coûts de construction au Canada (lien en anglais), de nombreuses sociétés de transport en commun n’ont pas la capacité de gérer les risques. Elles ne disposent pas non plus des outils ou des stratégies rigoureuses qui permettent de réaliser efficacement des projets de transport en commun transformateurs.

Quand la gestion des risques échoue

Lorsque la gestion des risques échoue, c’est rarement en raison d’une décision ou d’une négligence isolée. C’est plutôt le résultat d’une série de mauvais alignements entre la planification, la gouvernance, l’approvisionnement et la mise en œuvre. Pour les sociétés de transport en commun canadiennes, ces échecs peuvent se produire à n’importe quelle étape du cycle de vie d’un projet. Ils se traduisent souvent par des pressions sur les coûts, des retards sur le calendrier ou des relations tendues avec les parties prenantes.

Voici cinq des pièges les plus courants qui nuisent à une gestion efficace des risques :

1. Registres des risques inopérant
De nombreuses sociétés effectuent un suivi des risques, mais peu s’en servent de manière dynamique. Il arrive que l’on procède rarement à un examen des risques. Ou encore, il prend une forme plutôt générique, ou il est réalisé indépendamment des prises de décision concernant la conception, la passation de marché et la mise en œuvre. En conséquence, les profils de risque évoluent plus rapidement que les mécanismes servant à les gérer.

2. Transfert de risque ou gestion du risque
Les problèmes liés aux coûts et au calendrier se produisent souvent lorsque les responsables des programmes tentent de transférer le risque aux entrepreneurs (en particulier le risque associé aux services publics, aux permis et aux évaluations des conditions environnementales ou géotechniques) avant même que le risque ne soit bien compris et mesuré. Ne comprenant pas clairement le niveau de risque, on se retrouve souvent dans une situation où on exagère ce qui pourrait arriver, les relations deviennent tendues et le climat propice aux réclamations.

3. Mauvais alignement entre le modèle de marché et le profil de risque
Trop souvent, en matière de passation de marchés, les décisions se prennent en fonction de précédents, de préférences institutionnelles ou de considérations politiques au lieu d’être fondées sur une analyse rigoureuse des possibilités et sur un cadre de répartition des risques connexe. Un mauvais alignement, consistant par exemple à choisir un modèle de livraison à prix fixe alors que la conception est encore en cours d’évolution, peut augmenter les coûts et réduire la participation aux marchés, les parties tentant d’évaluer des risques inconnus.

4. Sous-estimation des interfaces tierces
La relocalisation des services publics, le raccordement aux infrastructures municipales et la coordination avec les sociétés de chemins de fer ou les propriétaires de corridors entraînent régulièrement des retards. Ces risques échappent au contrôle immédiat de l’équipe chargée de la réalisation du projet et appellent un engagement précoce et structuré, ce que de nombreuses sociétés de transport ont du mal à maintenir.

5. Report des travaux préparatoires
Les sociétés de transport en commun qui intègrent au principal contrat de construction les activités clés de réduction du risque (relocalisation des services publics, approvisionnement à long terme, études de site, obtention de permis, acquisition de terrains et consultation des communautés autochtones) créent en amont une congestion et une incertitude dont les entrepreneurs doivent tenir compte au moment de préparer leur offre.

Il ne suffit pas d’être conscient d’un risque pour s’en protéger. La véritable résilience passe par l’intégration – à chaque prise de décision relative à la gouvernance, aux marchés ou à l’exécution – de stratégies disciplinées et tournées vers l’avenir. Il suffit de cerner les points faibles de la gestion du risque et de trouver des solutions pratiques et éprouvées pour qu’une société change son mode de fonctionnement et ne règle plus les problèmes en mode réactif mais bien en mode proactif, ce qui favorise une exécution confiante et contrôlée du projet. Ce dernier reste alors sur la bonne voie et toutes les parties sont alignées les unes sur les autres.

Pourquoi est-il important de miser sur une gestion rigoureuse du risque?

Une gestion rigoureuse du risque ne sert pas seulement à améliorer le projet du point de vue de la société. Il s’agit aussi d’un levier stratégique pour l’efficacité des infrastructures de transport. Une société de transport qui investit dans une stratégie rigoureuse et intégrée de gestion du risque voit systématiquement se dessiner des voies plus claires vers des résultats plus souhaitables. Parmi les avantages transformateurs, signalons ceux-ci :

• Des prévisions plus fiables fondées sur une exposition réelle plutôt que sur des hypothèses optimistes.
• Une plus grande confiance du marché, qui se traduit par des offres plus concurrentielles et une réduction des marges de sécurité.
• Une exécution plus fluide des travaux de construction, avec moins de modifications et de perturbations causées par une dépendance sur des tiers.
• Des relations davantage axées sur la collaboration avec les municipalités, les services publics et les communautés autochtones.
• Une plus grande résilience, en particulier face à la volatilité des prix au sein de la chaîne d’approvisionnement mondiale et aux contraintes de main-d’œuvre.

Gérer efficacement le risque ne signifie pas seulement éviter des problèmes, mais aussi favoriser l’efficacité, la prévisibilité et la résilience à chaque étape d’un projet.

Mesures concrètes pour améliorer la gestion du risque

Les difficultés liées aux risques étant de nature structurelle, pour améliorer les résultats, il faut plus que des améliorations graduelles ou des mesures d’atténuation a posteriori. Pour réellement enregistrer des progrès, il faut compter sur un petit nombre d’interventions à fort impact qui ont un effet direct sur la manière dont les risques sont cernés, répartis et traités tout au long de la planification, de la passation de marché et de l’exécution. Ces mesures ne remplacent pas les systèmes en place, elles les renforcent en intégrant directement dans le programme les considérations relatives au risque – de la planification à l’exécution.

1. Réduire le risque dès le début grâce à un programme rigoureux de travaux préparatoires

Les projets de transport en commun progressent bien lorsque les équipes de projet réalisent les travaux préparatoires – par exemple, la relocalisation des services publics, l’acquisition de terrains, l’obtention de permis, l’étude des conditions du site, la mobilisation des populations autochtones et la passation de marchés à long délai de livraison – avant l’octroi du contrat principal. Cette approche permet de réduire l’incertitude, de préciser la portée et de raccourcir la courbe de construction.

2. Renforcer la gestion des interfaces grâce à une expertise dédiée

Les services publics, les municipalités, les propriétaires de corridors et les régulateurs fonctionnent chacun selon des cycles et des priorités qui leur sont propres. Or, la réalisation d’un projet dépend de ces instances. Pour que cette dépendance n’agisse pas comme un goulot d’étranglement, mais bien comme une voie coordonnée, il faut mettre en place des programmes de mobilisation structurés, des voies d’escalade claires et des calendriers intégrés.

3. Aligner les modèles d’exécution sur les profils de risque réels

Les modèles d’exécution, qu’il s’agisse de conception-construction progressive, de contrats d’alliance ou de partenariats public-privé (PPP), doivent refléter la maturité de la conception, la complexité des interfaces et les conditions du marché afin d’aligner le projet sur des résultats optimaux du point de vue du coût, de la qualité et de l’efficacité.

4. Le marché est aussi une source d’informations, pas seulement une source d’offres

Il faut engager très tôt un dialogue, et le poursuivre, pour que les propriétaires puissent comprendre les contraintes de capacité, la disponibilité de la main-d’œuvre, les risques liés aux longs délais et les occasions d’innovation. L’exploitation de ces informations peut contribuer à définir les stratégies de conditionnement et la structure des contrats.

5. Intégrer la gouvernance des risques dans chaque décision importante

Le comité de gestion du risque, les examens transversaux des différentes fonctions et les prévisions intégrées qui sont ajustées au risque peuvent éclairer la planification, la conception et l’approvisionnement. Les sociétés de transport peuvent ainsi prendre des décisions stratégiques en toute confiance.

Lorsqu’elle est appliquée globalement, la gestion du risque n’est plus seulement un exercice périphérique. Elle devient un facteur de différenciation stratégique. Cependant, pour intégrer systématiquement ce niveau de discipline dans des programmes de transport complexes qui s’étalent sur plusieurs années, il faut souvent pouvoir compter sur des capacités supplémentaires, une expertise spécialisée et un point de vue indépendant.

Gagner en maturité pour ce qui est du risque

Même l’équipe la plus compétente gagnera à se voir offrir une nouvelle perspective et un soutien structuré. Les sociétés de transport en commun peuvent compter sur des consultants-partenaires pour les aider à gérer le risque avec une plus grande maturité, pour affiner la prise de décision et transformer des défis complexes en stratégies concrètes. Voici quelques-unes des façons dont des services-conseils offrent un complément d’expertise à une organisation :

• Évaluation exhaustive des risques sur le plan technique, commercial, calendaire et d’interface.
• Application des cadres de gouvernance qui favorisent des étapes décisionnelles claires et une supervision exécutive.
• Soutien aux travaux préparatoires afin de réduire l’incertitude et de favoriser un processus précoce de passation de marchés.
• Proposition de stratégies de passation de marchés et d’exécution adaptées aux profils de risque réels.
• Détachement de spécialistes qui facilitent un suivi régulier, la production de rapports et des stratégies d’atténuation des risques pendant toute la durée de l’exécution.